本周，我《福布斯》的同事们对沃伦·巴菲特(Warren Buffett)就其最近在税收政策方面提出的一系列主张发表了许多措辞严厉的批评文章。但是，切勿让那些针对巴菲特合理税收政策主张的夸张言辞掩盖了如下这个事实：他是由于另外一个原因而被称为“奥马哈先知”(Sage of Omaha)的，这个原因就是：他是资本主义历史上最成功的投资者及公司高管之一。
现在，企业高管能从巴菲特那里借鉴的更为重要的指导思想正是这个行为准则：
在别人都恐慌时要贪婪，而在别人都贪婪时要恐慌。
鉴于欧洲债务危机，以及美国在失业、住房、财政赤字及政治僵局方面存在一系列根深蒂固的问题，目前肯定存在很多恐慌情绪。这意味着也必定存在大量值得贪婪的机会。现在正是开始利用这些机会的时候了。
尽管上市公司不断公布强劲的业绩，但在投资方面却过于犹豫。美联社最近报道，就460家已公布第二季度业绩的标普500指数成分股公司而言，它们的盈利比去年同期整体增长12%。然而，截至今年3月底，标普500指数的500家成分股公司总共积存了9，633亿美元的现金。《纽约时报》今天早上援引摩根大通 (JPMorganChase)的数据报道说，美国各大跨国公司留存在美国境外的现金总计达1.375万亿美元。
终于出现一些迹象表明，美国各大公司可能开始有效利用自经济衰退结束以来积聚起来的巨额现金储备了。就在本周一，谷歌公司(Google)、时代华纳有线公司(Time Warner Cable)、嘉吉公司(Cargill)及Transocean相继宣布一系列大规模收购，总金额超过190亿美元。
但是，在公司高管的情绪状态从恐慌转变为贪婪期间，他们需要像巴菲特一样目光敏锐地看待他们所推行的策略。特别是，他们需要提防令激进并购与增长策略陷入困境的七个常见错误。*
1.错误的市场调研导致错误的营销。往往在测试一个产品构想的时候，各家公司在凸显产品愿景方面因过于自得而失去理智，同时在实际提供的产品方面却掩饰已知的局限性缺陷。因此，市场调研往往高估了市场需求。这方面最声名狼藉的实例之一就发生在摩托罗拉早期对铱卫星电话进行市场调研的时候。摩托罗拉于1998年成立铱卫星公司，推出铱星电话服务，结果9个月后铱星公司宣布破产。在市场调研期间，研究人员告诉受访者：
很快将会有一个全新的个人电话服务，这个服务将利用卫星技术，以合理的成本为你在世界任何地方提供接听或拨打电话的便利，而且不像蜂窝式手机那样存在通讯覆盖面有限的问题。要使用这个服务，你需要的只是一部小得能放在口袋里的铱卫星手机……
接受那次市场调研的消费者对该产品给予了肯定，而摩托罗拉公司仅凭这个调查结果便冲动地砸入了数十亿美元投资。不幸的是，这些市场调研反映对实际提供的产品没有造成多大影响，因为“合理的成本”意味着每部手机3，000美元，外加月费以及每分钟3美元的通话费，因为“任何地方”意味着所在位置与通讯卫星之间的视线不能受到任何阻隔，还因为“能放在你的口袋里”意味着你的口袋要大得能放得下一块砖。
2. 低估随着规模化而产生的复杂性。有人认为，规模扩大将使你能够把固定成本摊薄在更多营收上，而且经营开支占营收的百分比也将降低。产生上述错误观点也是情理之中的。但不要忘记，随着你的规模扩大一倍，你很可能并非恰好做同样的事情而只是次数是原来的两倍。你可能会面对不同的市场、客户、销售渠道等等。 譬如，汽车及电脑制造商常常认为(这个观点广为人知)，他们将在各个不同的产品线上共用一些部件，然后却为某特定型号的产品对部件进行“优化”。一旦出现这种情况，部件通用性的好处就迅速消失了。
3. 高估伴随规模扩大而获得的谈判话语权提升。任何时候你看到把“临界数量”(critical mass)一词作为推行一项策略性措施的正当理由时，请小心谨慎。对于那些公司内部人士来说，规模扩大一倍或两倍感觉仿佛就是一个真正的成就，但外界可能没有注意到这点。如果你在行业中仍然只是个小不点，那么规模扩大一倍或两倍不会在采购、定价或其他谈判力方面给你太大帮助。
4. 高估你对客户的控制力。各家公司有时会说服自己接受有关它们与客户关系密切这类着实奇怪的想法——就像佛罗里达州公用事业公司断定用户会从它那里购买保险——仅仅因为他们从它那里购买电力。顾客确实会对某些品牌及产品持有忠诚感。但如果在门上贴了一个新的公司名称，改变定价策略，或改变产品结构，那么客户很可能转向隔壁那家公司。
5. 玩文字游戏。任何仰赖巧妙措词的策略——比如说“我们从事的并非航空业务，我们从事的是旅行业务”——应该用怀疑的眼光加以看待。旅客确实要用到航空公司，但这并不意味着他们想租用航空公司的汽车或入住他们经营的酒店。而且当然也不意味着航空公司在这些方面具有任何特别的竞争力。
6. 不考虑所有选项。各大公司都面临业绩增长这个必须履行的责任。幸存下来的公司是那些被客户记住而且得到回报的公司。但是，有时候，最好还是放弃某些增长的愿景，因为那只是浪费金钱。更难以作出抉择的是，有时最好还是尽早把业务出售给别家公司。最好还是以较高的估值出售变现，而不是坚持下去令公司渐渐失去价值。
7.支付的并购价格太高.当然，你并不需要我来告诉你这点。公司并购时通常支付过高价格，关于这个事实早有大量信息可以作为佐证。记住，三分之二的大型并购交易都减计了收购公司的价值。你打算如何逆反这一趋势呢？
引用另一位管理界传奇人物、英特尔公司前首席执行官(Intel)安迪·格鲁夫(Andy Grove)的话说：
糟糕的公司会在危机中倒下，优秀的公司会从危机中挺过来，伟大的公司会从危机中变得更强。
现在正是渴望成就伟大的各家公司挺身而出的时候了。如果它们避免上述这七个容易犯的错误的话，那么他们将大大增加各自成功的机会。
*这些错误实例都是取自于魔鬼代言人集团(Devils Advocate Group)的咨询经历及本文作者与保罗·卡罗尔(Paul B. Carroll)合著的《价值十亿美元的教训：你可以从过去25年最不可宽恕的企业倒闭实例中借鉴的经验和教训》(Billion Dollar Lessons: What You Can Learn From the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years)一书中的研究报告。
(责任编辑：温洁)