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从失败中寻找好创意 雅仕网 2011年10月19日 来源：华尔街日报
阿 曼达•佐尔坦（Amanda Zolten）明白，为了给她的广告公司搞定这个潜在客户，必须得冒点风险。但客户的产品的确是个不同寻常挑战。这种产品是猫砂。
佐尔坦的猫，美人露西（Lucy Belle），给出了答案。
在佐尔坦和她的团队与该公司的六位高管见面之前，她将美人露西的粪便埋在盛着该公司的猫砂的盒子里，并把盒子推到了会议室桌子底下。在佐尔坦说出来之前，没有人注意到它。事实是，谁也没有闻到它的味道。
有几位高管在震惊之下推开了椅子，还有两个人离开了会议室。广告公司 Grey New York的高级深副总裁佐尔坦说，过了一会儿，留下来的人开始大笑。我们的目的达到了，我们就是要创造一次令人难忘的经历。
在接下来的几个星期之内，她不会知道Grey New York能否拿下这笔生意。但她的老板托尔•迈伦（Tor Myhren）已经宣布佐尔坦为他的首个季度“英勇失败”奖得主，理由是她很机智地冒了一次很大的风险。
由于担心人们不再那么锐意创新，有些公司对犯错或冒可疑风险的员工进行奖励。有一项研究表明，创新往往与高失败率相伴而行。这些公司的这种举措就是根据这项研究做出的。
加利福尼亚州门罗公园（Menlo Park）的朱迪•埃斯特林（Judy Estrin）说，失败，以及公司如何应对失败，是创新的重要组成部分。她是七家高科技公司的创始人，还写过一本关于创新的书。因马虎或懒惰导致的失败是坏事。但如果员工尝试了某种值得尝试的事并失败了，但是他们能坦诚面对，并从失败中吸取教训，那么这就是件好事。
Grey New York的老板迈伦最近才开始颁发“英勇失败”奖，因为他担心该广告公司（WPP集团在纽约的葛瑞集团(Grey Group)的分支机构）的快速增长让员工变得有点保守，甚至还有些迟钝。自2008年以来，Grey New York公司的员工数已经翻了一倍还多，达到了900人。网络券商E*Trade有名的“可爱的宝宝”系列广告就出自这家公司的手笔。
迈伦说，我认为对冒点风险的行为进行奖励可能是个办法。按他的说法，这个奖是颁给那些更前卫或更冒险、新鲜而完全未经证实的点子的。
迈伦承认，佐尔坦近乎恶作剧的行为可能会让他的8人团队被踢出会议室，而且永远被拒之门外。他还说，会议室里一片混乱，我们也不知道这是件好事还是件坏事。尽管如此，他还是夸奖这个主意绝妙无比，配得上2英尺高、光彩夺目的“英勇失败”奖杯。不管结果如何，我们都为想出这个点子而自豪，他说。
美国加利福尼亚大学戴维斯分校（University of California, Davis）的心理学教授迪安•基斯•西蒙顿（Dean Keith Simonton）说，很多人的创新之所以能成功，是因为他们能够产生大量的点子，包括好点子和坏点子。西蒙顿博士说，最成功的人往往是那些失败最多的人。他撰写了500多篇研究论文，还出版了12本关于创造力和创新的专著。
SurePayroll是一家位于伊利诺伊州格伦维尤（Glenview）的薪酬服务公司，该公司的首席执行长迈克尔•奥尔特（Michael Alter）推出的“最佳新错误”奖的着眼点就是从错误中吸取经验。只有努力做好工作、犯下错误并从中吸取教训的人才有资格获得每年400美元的现金奖励。
2009年，为了测试SurePayroll系统的新功能，项目经理凯特•维克（Kate Vick）创建了一家空壳公司，公司的员工都是虚构出来的。她在处理数据之前先给数据贴上了“测试”标签。测试进行得非常顺利。
但维克没有预见到的是，该系统会把虚构出来的员工当作一家真实公司的新雇员自动上报给州薪资税征收机构。几天后，她被一位伊利诺伊州政府官员打来的电话弄懵了，那位官员要她确认她的Product Kate Test的公司是否刚雇佣了一位名叫Salaried Employee One电话号码为“555-555-5555的员工。在这痛苦的15分钟里，他念完了我的整张虚构员工表，我连话都插不进去，她说。最终在她一番解释并道歉之后，这位官员挂断了电话。她说，他处理这件事的态度非常严肃，让我感到无地自容。
维克的上司，该公司负责产品管理的副总裁史蒂夫•卡尼亚（Steve Kania）说，当维克向他认错，说到那位官员对对待完全荒谬的数据的联邦调查局（FBI）式的认真态度时，他笑了起来。如今，他们已经开始对其他员工进行指导，告诉他们避免在测试中使用虚构出来的新员工。
奥尔特将负面影响形容为交学费。我们不说“你做错了”或者“你搞砸了”，相反我们会说“让我们谈谈我们学到了什么教训”,这推动了很多创新，他说。
雇主会利用各种策略来激励创新。Grey New York每星期四早上都会留出“无会议时段”，让员工们留下连续的时间从事创造性项目。宝洁公司(Procter & Gamble Co.)还特别成立了一个名为FutureWorks事业部，专门从事创新研究。
有些公司还设立了游戏室、休息室，布置了装饰了各种艺术品的门廊，开辟了步行小径以及私人冥想室，里面不但播放着音乐，灯光还可调节。
Intuitive Surgical是位于加利福尼亚州森尼维尔（Sunnyvale）的一家外科手术机器人生产商，该公司将团队成员的人数限制为5人，就像爵士乐队一样。该公司总裁兼首席执行长加里•居塔尔（Gary Guthart）说，团队成员通常都能顺畅地分享想法，迅速对问题做出反应，并为彼此负责。
不过，所有创新型公司在某些方面都比较类似，埃斯特林说。这类公司鼓励同事彼此信任，对彼此的工作提出意见，泰然面对批评。同样，管理者都鼓励聪明的冒险行为，容忍失败，并坚持认为员工应该公开分享信息。
Consumer Electronics Association是位于弗吉尼亚州阿灵顿（Arlington）的一个贸易集团，拥有150名员工。集团的总裁兼首席执行长加里•夏皮罗（Gary Shapiro）经常公开谈论各种失误，以此向员工表面失败是安全的。夏皮罗在长达8页、名为“加里指南”的宣言书中写道，可以犯错，但不可以隐瞒。夏皮罗曾与人合写过一本关于创新的书。
Sue Shellenbarger
从失败中寻找好创意 雅仕网 2011年10月19日 来源：华尔街日报
阿 曼达•佐尔坦（Amanda Zolten）明白，为了给她的广告公司搞定这个潜在客户，必须得冒点风险。但客户的产品的确是个不同寻常挑战。这种产品是猫砂。
佐尔坦的猫，美人露西（Lucy Belle），给出了答案。
在佐尔坦和她的团队与该公司的六位高管见面之前，她将美人露西的粪便埋在盛着该公司的猫砂的盒子里，并把盒子推到了会议室桌子底下。在佐尔坦说出来之前，没有人注意到它。事实是，谁也没有闻到它的味道。
有几位高管在震惊之下推开了椅子，还有两个人离开了会议室。广告公司 Grey New York的高级深副总裁佐尔坦说，过了一会儿，留下来的人开始大笑。我们的目的达到了，我们就是要创造一次令人难忘的经历。
在接下来的几个星期之内，她不会知道Grey New York能否拿下这笔生意。但她的老板托尔•迈伦（Tor Myhren）已经宣布佐尔坦为他的首个季度“英勇失败”奖得主，理由是她很机智地冒了一次很大的风险。
由于担心人们不再那么锐意创新，有些公司对犯错或冒可疑风险的员工进行奖励。有一项研究表明，创新往往与高失败率相伴而行。这些公司的这种举措就是根据这项研究做出的。
加利福尼亚州门罗公园（Menlo Park）的朱迪•埃斯特林（Judy Estrin）说，失败，以及公司如何应对失败，是创新的重要组成部分。她是七家高科技公司的创始人，还写过一本关于创新的书。因马虎或懒惰导致的失败是坏事。但如果员工尝试了某种值得尝试的事并失败了，但是他们能坦诚面对，并从失败中吸取教训，那么这就是件好事。
Grey New York的老板迈伦最近才开始颁发“英勇失败”奖，因为他担心该广告公司（WPP集团在纽约的葛瑞集团(Grey Group)的分支机构）的快速增长让员工变得有点保守，甚至还有些迟钝。自2008年以来，Grey New York公司的员工数已经翻了一倍还多，达到了900人。网络券商E*Trade有名的“可爱的宝宝”系列广告就出自这家公司的手笔。
迈伦说，我认为对冒点风险的行为进行奖励可能是个办法。按他的说法，这个奖是颁给那些更前卫或更冒险、新鲜而完全未经证实的点子的。
迈伦承认，佐尔坦近乎恶作剧的行为可能会让他的8人团队被踢出会议室，而且永远被拒之门外。他还说，会议室里一片混乱，我们也不知道这是件好事还是件坏事。尽管如此，他还是夸奖这个主意绝妙无比，配得上2英尺高、光彩夺目的“英勇失败”奖杯。不管结果如何，我们都为想出这个点子而自豪，他说。
美国加利福尼亚大学戴维斯分校（University of California, Davis）的心理学教授迪安•基斯•西蒙顿（Dean Keith Simonton）说，很多人的创新之所以能成功，是因为他们能够产生大量的点子，包括好点子和坏点子。西蒙顿博士说，最成功的人往往是那些失败最多的人。他撰写了500多篇研究论文，还出版了12本关于创造力和创新的专著。
SurePayroll是一家位于伊利诺伊州格伦维尤（Glenview）的薪酬服务公司，该公司的首席执行长迈克尔•奥尔特（Michael Alter）推出的“最佳新错误”奖的着眼点就是从错误中吸取经验。只有努力做好工作、犯下错误并从中吸取教训的人才有资格获得每年400美元的现金奖励。
2009年，为了测试SurePayroll系统的新功能，项目经理凯特•维克（Kate Vick）创建了一家空壳公司，公司的员工都是虚构出来的。她在处理数据之前先给数据贴上了“测试”标签。测试进行得非常顺利。
但维克没有预见到的是，该系统会把虚构出来的员工当作一家真实公司的新雇员自动上报给州薪资税征收机构。几天后，她被一位伊利诺伊州政府官员打来的电话弄懵了，那位官员要她确认她的Product Kate Test的公司是否刚雇佣了一位名叫Salaried Employee One电话号码为“555-555-5555的员工。在这痛苦的15分钟里，他念完了我的整张虚构员工表，我连话都插不进去，她说。最终在她一番解释并道歉之后，这位官员挂断了电话。她说，他处理这件事的态度非常严肃，让我感到无地自容。
维克的上司，该公司负责产品管理的副总裁史蒂夫•卡尼亚（Steve Kania）说，当维克向他认错，说到那位官员对对待完全荒谬的数据的联邦调查局（FBI）式的认真态度时，他笑了起来。如今，他们已经开始对其他员工进行指导，告诉他们避免在测试中使用虚构出来的新员工。
奥尔特将负面影响形容为交学费。我们不说“你做错了”或者“你搞砸了”，相反我们会说“让我们谈谈我们学到了什么教训”,这推动了很多创新，他说。
雇主会利用各种策略来激励创新。Grey New York每星期四早上都会留出“无会议时段”，让员工们留下连续的时间从事创造性项目。宝洁公司(Procter & Gamble Co.)还特别成立了一个名为FutureWorks事业部，专门从事创新研究。
有些公司还设立了游戏室、休息室，布置了装饰了各种艺术品的门廊，开辟了步行小径以及私人冥想室，里面不但播放着音乐，灯光还可调节。
Intuitive Surgical是位于加利福尼亚州森尼维尔（Sunnyvale）的一家外科手术机器人生产商，该公司将团队成员的人数限制为5人，就像爵士乐队一样。该公司总裁兼首席执行长加里•居塔尔（Gary Guthart）说，团队成员通常都能顺畅地分享想法，迅速对问题做出反应，并为彼此负责。
不过，所有创新型公司在某些方面都比较类似，埃斯特林说。这类公司鼓励同事彼此信任，对彼此的工作提出意见，泰然面对批评。同样，管理者都鼓励聪明的冒险行为，容忍失败，并坚持认为员工应该公开分享信息。
Consumer Electronics Association是位于弗吉尼亚州阿灵顿（Arlington）的一个贸易集团，拥有150名员工。集团的总裁兼首席执行长加里•夏皮罗（Gary Shapiro）经常公开谈论各种失误，以此向员工表面失败是安全的。夏皮罗在长达8页、名为“加里指南”的宣言书中写道，可以犯错，但不可以隐瞒。夏皮罗曾与人合写过一本关于创新的书。
Sue Shellenbarger
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